En el siguiente artículo trataremos de abordar como la Ingeniería de Negocios, desde su concepción epistemológica y metodológica se transforma en un acercamiento práctico y revolucionario para el diseño de arquitecturas empresariales e implementacióntecnológica.

“…es un gran error admitir que el alma del recién nacido es una tabula rasa y afirmar que en ella no hay absolutamente nada. Puesto que el niño llega al mundo con un cerebro predeterminado por la herencia y diferenciado, y por lo tanto también individualizado, no se enfrenta a los estímulos de los sentidos con cualquier disposición sino con una disposición especifica, que condiciona una selección y configuración peculiar (individual) a la percepción. (…) Su existencia estampa en el mundo del niño su sello antropomórfico. Son los arquetipos.”(Jung, 1954).

Para Gustav Jung, importante psicoanalista, discípulo de Freud y gran estudioso de la antropología y los símbolos, los arquetipos son como senderos característicos de lo estrictamente humano y que hacen el modo de vivir. Estos se encuentran en todos los pueblos y civilizaciones, donde los personajes mitológicos, las leyendas y cuentos frecuentemente señalan interpretaciones de los arquetipos existentes en el inconsciente.  Más allá de ser una explicación teórica a la gran vastedad de enigmas que existen en nuestro inconsciente, la idea de los arquetipos nace con Platón, quien habló en su momento de las “ideas puras”. Los arquetipos, serían como estas ideas puras del “ser” humano (“ser” empleado como verbo), que éste interpreta individualmente y debido a su propia vivencia y desarrollo. Si bien en los pueblos antiguos los arquetipos se proyectaban en dioses de altas cualidades humanas, hoy la separación del hombre frente al misticismo hace que estos arquetipos se guarden celosamente en el inconsciente y sean proyectados en el mundo sin permiso de la conciencia.

¿Qué tiene que ver esto con un enfoque de ingeniería? La primera relación entre los arquetipos del inconsciente colectivo  y la metodología de BE (Business Engineering), es evidente y se relaciona con el postulado de la existencia de patrones de procesos. Estas especificaciones, que incluyen niveles de detalle superiores a una mera descripción del proceso, están basadas en la experiencia con muchos casos de negocios, “destilando” lo medular de los procesos empresariales y entregando una suerte de “arquetipo”  o “plantilla” sobre el cual trabajar, que permite ahorros enormes en el proceso de implementación (o consultoría) tanto a nivel de modelamiento de la situación actual como de rediseño de procesos en virtud de que se cuenta con esta “carta de navegación”, que permite a la organización focalizarse en el desarrollo de sus “core competences” y capitalizar la experiencia de otras empresas para fortalecer y optimizar de la mejor manera aquellas que las apoyan.

Las implicancias prácticas de este enfoque son enormes tanto en términos de agilidad como de costos. Personalmente he utilizado este conocimiento de patrones en proyectos de alta complejidad y criticidad con resultados muy importantes tanto en el ámbito público como privado. Por ejemplo en la implementación de una de las redes de comunicaciones integradas más grandes de Latinoamérica (Ruta 5D del Ministerio de Salud), se utilizo el patrón de gestión de proyectos para el seguimiento y control de las obras y actividades de gestión del cambio, el patrón  de venta y atención de clientes, para la comunicación y apoyo a las contrapartes locales y el patrón de gestión de proveedores para el desarrollo de un sistema automatizado de gestión de incidencias y compras con el proveedor de comunicaciones. El uso de estos patrones permitió la construcción de sistemas de apoyo a los procesos de forma extremadamente ágil, utilizando plataformas colaborativas y herramientas RAD que apoyaran las diferentes actividades y relaciones (adaptadas al dominio en particular) que el patrón ya incluía. El resultado fue un sistema integral de gestión de proyectos, seguimiento de clientes internos e interacción con el proveedor que facilitó enormemente la gestión de la implementación  de un proyecto de alta complejidad.

En el caso de la implementación de la Reforma Previsional, el uso de patrones de procesos como Venta y atención de clientes, sumado a la experiencia anterior del equipo del INP en atención, concesión y pago de otros beneficios, facilitó enormemente su generalización al nuevo set de beneficios al entregar bases con bastante nivel de detalle para el modelamiento y documentación de los procesos. Por otra parte, la existencia de un patrón de relaciones entre procesos, facilitó el diseño del registro de la información del proceso de modo de generar indicadores para monitorear la calidad del proceso.

Casos similares pude vivir en la empresa privada con una importante empresa de combustibles y otra dedicada a los estudios de mercado, dos rubros que parecen completamente diferentes, pero en los cuales el patrón de gestión de proyectos, permitió optimizar las operaciones e implementar herramientas de software para control y seguimiento en un breve tiempo y con importantes resultados. En el caso de la empresa de estudios de mercado, así como una consultora en desarrollo organizacional, el uso del patrón de venta y atención de clientes, facilitó el diseño de una estrategia de gestión de relaciones con clientes y la implementación de un CRM.

En resumen, el uso de patrones para el diseño de procesos, presenta una ventaja decisiva en el modelamiento y rediseño de procesos de negocios, gestionando el conocimiento acumulado de diferentes industrias y presentándonos un conjunto de “Arquetipos del inconsciente empresarial”.

Estructurando la realidad

El segundo punto de unión entre una teoría de la organización de la realidad (desde el punto de vista del ser humano) y la Ingeniería de Negocios, es epistemológica y metodológica. Personalmente, creo que este enfoque va más  allá de una herramienta metodológica común, que incluye un conjunto de prácticas para lograr un objetivo (diseñar procesos o sistemas), presentándonos un modo de hacer las cosas, de ver la realidad y construirla. Esto último es de gran relevancia, ya que el mundo en que vivimos, se materializa en nuestra existencia (conciencia) en un formato “digital”, donde codificamos un estimulo biológico real, en una secuencia lingüística que le da significación y que en conjunto con la cultura y el contexto adquiere un determinado sentido para nosotros. Desde este punto de vista y siguiendo con la frase de Eisenberg, la realidad “tiende” a existir, en tanto seamos capaces de “nombrarla” y generar distinciones. Bateson dijo al respecto que “el mapa no es el territorio” dado que, efectivamente, lo que hacemos es “dibujar” unos límites o fronteras sobre algo dado y que por ende, puede ser afectado por la mirada del observador. Es así como, encontramos centenares de textos que muestran diferentes “modelos” de organización, que al  ser revisados en su contexto, parecen tener sentido todos y cada uno de ellos, dado que son delimitaciones diferentes sobre una misma realidad, en este caso, la realidad organizacional, cuyo único elemento realmente concreto es su competitividad.

Entonces, es necesario desde el punto de vista metodológico, contar con un metamodelo, que tenga la capacidad de explicar, al igual que en el estudio de los organismos vivos, cuál es el diseño óptimo que permite que el sistema mantenga su “homeostasis”, su identidad y funcionamiento optimo.

La BE soluciona este problema mediante la derivación de frameworks de los patrones de proceso que explicitan en modelos UML las unidades de información (células) y las formas de comunicación de la misma (interacciones, feedback), de modo de asegurar que las partes del sistema sean capaces de orquestar un funcionamiento adecuado que mantenga la estabilidad del sistema y al mismo tiempo la capacidad de autocorregirse en base a los indicadores clave definidos por el mismo sistema en base al contexto. De este modo, no solo provee el modelo para estructurar el proceso (patrón), sino que un modelo arquitectónico para generar los soportes de tecnológicos y de gestión de información relevante para sustentarlos.

Tomando los casos antes mencionados, podemos ver de forma concreta como la derivación de frameworks de software a partir de patrones de proceso y la metodología para hacerlo tiene efectos prácticos en la solución de proyectos complejos. A modo de ejemplo:

El patrón de procesos de gestión de proyectos que hemos estado desarrollando en este magíster, permitió la derivación de un framework de apoyo tecnológico colaborativo para el seguimiento y control de los proyectos que permitió la construcción de software de apoyo para la gestión de proyectos de una empresa de estudios de mercado, la gerencia de operaciones de una empresa de combustibles, la gestión de la implementación de la Red de comunicaciones 5D del MINSAL y se está comenzando a implementar actualmente en un proyectos estratégico del gobierno. Por otra parte, el patrón de proceso y su derivación en frameworks orientados a servicios y atención de clientes, permitieron acelerar la implementación de software de apoyo a la atención, como el caso del pilar solidario, la gestión de contratistas en la implementación de la ruta 5D MINSAL, la gestión de clientes en diversas empresas consultoras de servicios profesionales y varias iniciativas actuales de gobierno en las que participo.

En todos estos casos, tanto la utilización de patrones y frameworks, como el uso de una metodología que pasa desde el diseño de procesos hasta el diseño de sistemas haciendo uso de IDEF0, BPMN y UML para un paso transparente del proceso al sistema, fueron factor clave para una implementación exitosa. Una demostración concreta de la importancia del paso de los procesos a modelos UML altamente etallados para la construcción de software, es que para la construcción del software de apoyo a la atención, concesión y pago de los beneficios del pilar solidario, se contrató a dos empresas de desarrollo independientes, a las que se les entregaron los mismos planos de diseño. Al término del plazo de menos de dos meses, ambas empresas habían desarrollado software similares y completamente funcionales al proceso modelado.

Gestionando la Homeostasis: El cuadro de mando

Tal como mencionamos anteriormente, la metodología de BE nos brinda herramientas para facilitar nuestra labor de diseño de negocios y generación de sistemas a apoyo al mismo, llevándonos incluso un poco más allá: El control de gestión o la homeostasis del sistema

Dado que los patrones y frameworks nos proveen tanto de las piezas funcionales (procesos) como de los mecanismos vinculantes (flujos e interacciones), nos permiten definir métricas de control, asociadas a reglas de negocio que quedan embebidas en el sistema y por lo tanto nos permiten saber la “salud” de este.

En virtud de esto, es que podemos guiar el diseño de indicadores basándonos en datos reales que sabemos que nuestro proceso / sistema será capaz de capturar en su ejecución, dado que tuvimos las herramientas para hacer un diseño integral. Esto no es menor, puesto que generalmente, cuando se realizan diseño de procesos sin esta mirada, cuando llega el momento de generar indicadores y sistemas de control, no se han previsto los mecanismos de registro de información necesario. Esto tiene grandes desventajas, puesto que para tener los datos que permiten el control, se opta por generar sistemas de autoreporte que, por un problema de agencia, carecen de confiabilidad y por ende no pueden ser utilizados como mecanismos de control efectivo. En el caso del diseño integral que propone la BE, es posible definir los puntos de información de necesarios y generar el máximo de automatización posible en el ingreso de información (incorporando las lógicas de negocio) y solucionando el problema de agencia, permitiendo un control descentralizado y centralizado a la vez.

Así, en todos los casos anteriormente descritos, pudimos desarrollar sistemas de cuadro de mando que permitían saber el estado de los proyectos, el estado de propuestas y oportunidades de negocio, el estado de las instalaciones de red a nivel nacional, el estado de los proyectos de construcción de estaciones de servicio, el estado de proyectos de estudios de mercado, el estado de las solicitudes del pilar solidario (por ubicación geográfica, sucursal, sexo, canal, etc.), los tiempos de atención y muchos más, que facilitaron el mejoramiento de los modelos implementados y la toma de decisiones estratégicas de negocio.

El factor humano: Gestionando lo impredecible

Finalmente, es imposible no reflexionar acerca de algo que me ha perseguido en cada implementación y para lo que aun no tengo una respuesta razonable: Las Personas.

Como alguien cuyos orígenes académicos están ligados al comportamiento organizacional, el tema de las personas siempre fue algo que tenía claro iba a ser un tema cada vez que quisiera implementar alguno de los tan bien diseñados procesos y sistemas de apoyo. Es así como efectivamente pude comprobar, que el diseño adecuado de un plan de gestión del cambio, así como un diseño de la gestión de RRHH sintonizado con el diseño de procesos, se transformaba en algo crucial para el éxito de una buena implementación.

De este modo, en implementaciones como la Ruta 5D MINSAL, el Pilar Solidario y las empresas de servicios profesionales, fue otro punto clave, el diseño e implementación de un plan de gestión del cambio que se hiciera cargo de las expectativas, los miedos y aprensiones de las personas, así como del entrenamiento y formación necesaria para abordar los nuevos desafíos que se imponían. En algunos casos, la falta de este plan obligó a generarlo de forma posterior para generar el impacto deseado, ya que la falta del mismo, si bien permitió implementar de manera parcial los procesos (dado que había partes automatizadas y se generaron los lineamientos directivos necesarios), éstos no eran ejecutados de forma integrada y precisa, generando ineficiencias o boicots inconscientes. De este modo, el plan de gestión del cambio debe ser diseñado en virtud de llevar de manera progresiva a la organización a un nuevo nivel de madurez de procesos, de modo que la explicitación de procesos les permita no solo alcanzar un nivel 2, sino que progresivamente de 3 a 5.

Sin embargo, la necesidad de diseñar un plan de gestión del cambio que incluya sensibilización, difusión y entrenamiento, nos lleva a la necesidad de hacer un diseño de Recursos Humanos que tome en cuenta los procesos diseñados y sea capaz de implementar un modelo de competencias adecuado a esos procesos en particular, que aseguren que el recurso humano que lo opera está en condiciones optimas de calificación, entrenamiento y satisfacción. Así, un modelo de competencias derivado del modelo de procesos, con métricas asociadas al desempeño de los mismos, evaluaciones de desempeño ad hoc, gestión de incentivos en torno a lo anterior, reclutamiento y selección basado en competencias, permite una implementación integral del modelo de procesos diseñado.

Queda entonces pendiente el diseño de un patrón de diseño de gestión de recursos humanos, un diccionario de competencias para patrones básicos como gestión de proyectos y atención de clientes y un patrón de diseño de estrategias de gestión del cambio basada en el modelo de madurez de procesos. La invitación está abierta